细胞式生产方式提高流水线产能

　　细胞式生产方式起源于20世纪60年代的日本丰田公司。20世纪末, 日本泡沫经济破灭后,原“品种少, 产量大”的生产方式已不再适应低迷的市场需求, 日本厂家开始意识到与海外厂商成本大战的危机迟早会到来, 为此日本企业界希望通过提高生产效率来降低高昂的成本。1997年, 日本佳能集团御手洗富士夫社长果断决定在全集团内全面推行细胞式生产方式, 下令废除正在使用的约16000米长的生产流水线。佳能集团通过不断完善细胞式生产方式, 取得了成效, 劳动生产率平均提高了近50%。

　　细胞式生产方式简单说, 就是自律分散型生产方式, 分为五种方式:

　　U 字型生产线( 流程分割生产) 、

　　单人生产货摊式巡回生产方式、

　　无传送带生产方式、

　　单人货摊式生产方式、

　　一人巡回生产方式。

　　其中典型的形式是“单人货摊式生产方式”, 即主要依靠手工组装, 由少数的精通多道工序的员工组装产品, 它是一种适应性很强的生产方式。细胞式生产方式在生产线上, 根据产品、环境和人员的不同, 其形态也不同。即使是生产相同的产品, 不同的企业所构筑的细胞式生产方式生产线也大不相同。在细胞式生产方式中, 每个操作者在独立制造生产线上操作, 而众多的被称为“细胞”的生产线同时工作, 但是每一“细胞”的生产并非各行其是, 而是按周密、严格的生产计划, 一个产品在各个“细胞”中分别组装, 最终共同完成一个成品的生产。细胞式生产方式由一个操作者担当多个生产工序, 是否成功的关键就在于操作者的意识改革的程度。细胞式生产方式的改革“风暴”首先发生在产品的制造部门, 由于制造部门上接研发部门,下联销售部门, 因而改革“风暴”同时也会改变研发、销售和后勤行政部门, 进而优化公司的组织结构, 最终形成高效的“细胞式生产系统”。

　　影响传统的流水线生产方式产生效能的弊端：

　　1、流水生产线工序严重不平衡。

　　生产线工序平衡就是在满足作业元素先后顺序关系的基础上, 对作业元素进行工序的重新组合, 使新组合的工序数既接近最小工序数, 又使得各工序的作业时间相等或相近, 以满足流水线节拍的要求。理论上,流水生产线生产工序平衡可以达到100%, 这时表现为所有操作者作业用时相同且同时开始作业、同时作业结束, 每一工序都不存在待料问题, 但是在制造部门的实际生产安排中要达到100%的工序平衡几乎是不可能的,因为一 个产品从零部件装配到完成成品需要经过许多不同的生产工序, 每一道不同工序作业差异是很大的。不同工序作业用时也相差甚远, 即便工艺管理人员水平再高、经验再丰富, 也无法使生产工序平衡达到100%,甚至达到90%都很困难, 这样生产线的效率就会很低,必然会影响企业的经济效益。

　　2. 生产线的多品种、小批量生产方式。

　　伴随产品的生命周期日益缩短而来的是激烈的价格战, 使得那些规模大、投资高、回收期长的大型生产设备愈加显得不适应, 而品种多、数量少成为生产的主要特征。然而, 生产线生产任何一种产品, 无论其数量多少都必须进行繁琐的生产前的技术和工艺准备, 如人员岗位调换、操作者技能培训、工装夹具检具更换、工位操作指导图更新, 以及工前领发料等都需耗费大量工时。由于生产数量不大, 生产的产品仅仅几个小时甚至几十分钟就结束, 转而生产另一产品, 这样生产效率肯定会受到严重影响, 隐性生产成本很高。

　　3、群体利益不一致产生的冲突。

　　企业提高经济效益有效的办法就是要求操作者在单位劳动时间内生产出更多的产品, 即提高单班生产定额, 这样肯定会增加操作者的工作量。由于每一条生产线上的操作者形成一个利益群体, 当他们更多付出劳动而报酬并没有增加或没有同步增加时( 若同步增加报酬则会影响降低成本) , 他们就会感到很不公平, 对提高单班生产定额工作就不会给予支持, 而且还会产生极大的集体抵触心理, 甚至生产线上某一个操作者提高了效率就可能遭到其他操作者的斥责。因为生产线不仅是生产产品的装置, 而且还沉淀了复杂的人际关系。要想让生产线上每一位操作者以思想一致、行动一致来支持提高生产效率的措施几近梦想, 生产线只能低效率运行了。

　　提高我国电子电器制造业流水线生产效能的措施

　　由日本想到了我国。目前, 我国电子电器制造业仍然以流水线生产方式为主导, 设想大规模废除现有的生产流水线, 无论是从技术掌握程度, 还是资金成本都是不可能的。那么, 如何提高现有流水线的效能呢?

　　1、组织好工序同期化。

　　由于工序不平衡使得各工序的作业时间无法相等或相近, 甚至用时差距甚远, 严重制约了整条生产线的生产效率, 为此做好工序同期化设计十分重要。要根据流水线的节拍要求, 通过技术和工艺严密的组织措施来调整流水线各工序的作业时间, 使它们跟上流水线的节拍或与其成整数倍比关系。工序同期化是组织连续流水线生产的必要条件, 工序同期化程度高, 则流水线设备负荷率也高, 有利于提高劳动生产率和缩短产品生产周期。组织工序同期化在考虑缩短最长或较长工序的工时, 可采取以下具体措施:

　　①生产线工位采用高效率设备或改装原设备, 以提高生产效率;

　　②采用高效率的工艺装备, 如快速安装夹具、模具, 以减少测量尺寸的时间;

　　③操作者改变加工方法, 以减少作业时间;

　　④改进工作地布置与操作方法, 以减少辅助作业时间；

　　⑤提高操作者的熟练程度和工作效率;

　　⑥进行工序的分解和合并, 在工艺上使每一工作地的工作量相等或相近。由于在装配阶段大多数采用手工作业, 工序的分解和合并比较容易。处于其他的工艺阶段, 由于工艺条件的限制,工序不能随意分解和合并, 工序同期化就比较困难。

　　2、采用多工序作业和辅助无动力工作台生产方式。

　　企业为了能赢得客户、满足人们个性化消费需求而专门为一个或几个客户设计和生产产品, 生产特点往往是“多品种、小批量”, 为此生产组织方式必须进行相应变化, 才能使生产效能得以提高, 可采用如下生产组织方式:

　　(1) 多工序作业。

　　借鉴细胞式生产方式的理念, 打破流水线生产模式建立起来的岗位、工序过细的方法, 通过大规模培训生产多面手, 使每一位操作者都能熟练地掌握多个工序的操作技能, 这样在生产线岗位安排上, 尽可能地由一个或少数几个精通多工序的操作者负责多个生产工序并进行组装产品, 如建立“一人生产线”、“短型生产线”等生产模式。参照细胞式生产方式的“手风琴分配法”, 操作者必须掌握多个工序特别是自己前后工序的操作技能。当某操作者作业速度慢或工序不平衡而产生大量工件堆积时, 则该工位的前一工序或后一工序的操作者必须来帮忙, 以保证生产线流程更顺畅, 灵活地解决流水线上工序待料和工件堆积问题。改进前一种产品需要几十个操作者同时装配, 操作者每天快速地重复单调、乏味的作业动作, 往往会产生厌倦感。采用多工序作业方式后, 操作者一人要完成多种工序, 生产线操作者大为

　　减少, 这样不仅能减少因频繁更换生产作番品种而产生的准备和等待无功浪费, 而且他们还能感受到完成产品制作后的成就感和喜悦感, 有利于生产效率的提升。

　　(2) 辅助无动力工作台生产。

　　由于借鉴细胞式生产方式就必须把生产线上的工位数尽可能地压缩, 这就意味着原有生产的长线必须转换成短线或分割成几条生产线, 有些原来在线上生产的工位则转到线下生产。对此可采用“辅助无动力工作台”生产方式由操作者各自作业, 然后将生产出的半成品根据工艺需要数, 送往装配线进行短线总装, 这样总生产效率会得到很大提高。例如, 某公司生产一种KZ- 88 型工业用控制仪, 控制仪由电源板、控制板、计数板和I/O 单元组成, 原装配线上由插件、焊接、装配线、粗调、细调和检测等20个作业工序组成, 每天只能装配生产200 台。该公司通过改进生产流程和优化工序, 大胆运用生产线下“辅助无动力工作台”生产方式组织生产, 同时保证半成品满足装配线进行整机装配, 生产效能迅速提高, 改进后每天装配生产量达到280台, 效率增加了40%。提高效率的原因是, 原来20 个操作者都被“捆绑”在一条生产线上,这样大家统一按整条线的产量计酬, 而线上的操作者干快干慢、干好干坏都得到相同报酬。而采取“辅助无动力工作台”生产方式, 每个操作者则多劳多得、优质高酬, 充分发挥了操作者的最大潜能, 提高了生产效率。

　　3、推进意识改革, 完善绩效考核制度。

　　企业在生产中如何注重以人为本, 大力推进意识创新和完善绩效考核制度, 也是提高生产效能的重要环节, 为此必须做好:

　　(1) 培育积极健康的企业文化, 提高企业的凝聚力。

　　凝聚力对生产效率影响的主要因素是群体的目标与组织目标是否一致, 二者相一致, 则高凝聚力的群体会产生高绩效; 反之, 高凝聚力的群体会产生低绩效。流水线生产方式与细胞式生产方式的效率在理论上没有多大差别, 但实际运用为什么会有天壤之别呢? 关键在于操作者思想意识的改进程度,即发挥个人的主观能动性的程度。

　　可见, 积极健康的企业文化对保证群体的目标与组织目标一致具有潜移默化的作用。为此企业应积极倡导已确立的企业精神, 以良好的企业文化建设来激励员工; 确定组织长远的目标, 使员工紧紧围绕总目标开展各项工作; 建立一整套企业规章制度, 以规范全体员工的行为; 处事客观, 使组织内部形成民主的气氛;关心和体贴员工, 使员工团结一致并产生向心力; 干部以身作则, 以榜样的力量感召员工; 长期培养并形成一种共同拥有的积极向上的优秀价值观; 无差别对待所有员工取得的工作成绩,不仅可以激发本人的工作热情, 而且周围的人也会加深对公司的信任。

　　(2) 完善绩效考核制度。

　　随着企业外部环境竞争日趋激烈和内部劳动生产率提高速度日趋减缓, 企业会极大地关注生产效率。然而国内许多企业往往过度注重靠技术和资金来提高生产效率, 忽视人力资源方面的绩效考核管理在提高生产效率上的作用。员工的工作绩效对企业的生产效率和竞争

　　力有重大影响, 所以企业应加强员工的绩效管理, 把通过提高员工工作绩效来增强各部门产出效益作为增强企业竞争力的重要途径。

　　考核制度对保证群体的目标与组织目标一致具有重要的作用。组织目标的设定应科学合理, 应遵循SMART原则( S—具体;M—可衡量; A—可以实现; R—有回报; T—有时间期限) , 即按“经过努力可以达成”这一标准进行设立。如果不能正确地设定目标, 那么无论再怎样整理环境、惩罚员工, 员工意识改进也很难有进展。基础管理较完善的企业一般都设定各个方面的工作目标, 如成本、产量、质量、安全和节能目标等。目标设定要注意细化并进行分解, 使得每一位员工都有自己的年目标、月目标、周目标和日目标, 目标不能如期完成时要及时反馈、分析原因、研究对策, 同时根据事前已制定的考核方案给予奖励和处罚。绩效考核结果必须作为员工升迁、调任、加薪等决策的重要依据。总之, 考核目标必须具体。