兴千田李振华受访精益企业中国（LEC）

　　2017年3月31日，兴千田总经理李振华接受精益企业中国（LEC）独立董事傅源女士的专访，分享精益之道。

　　中山捷航自动化科技有限公司起源于2004年3月。以自动化技术研发为核心、以精密制造为基础、以精益流程设计为增值服务，为制造业提供专业的自动化解决方案。董事长兼兴千田总经理李振华先生是精益管理和工业工程的专家，将精益思想与自动化技术完美结合，以捷航自动化科技有限公司为载体，为“让中国制造更有竞争力”而贡献自己的力量。

　　采访者：精益企业中国（LEC）独立董事

　　傅源女士

　　受访者：中山捷航自动化科技有限公司董事长

　　兼兴千田总经理    李振华先生

视频可查看《官方报道》

　　?下面我们有请李振华先生接受我们的访谈。李振华先生是中山捷航自动化科技有限公司的总经理。您能稍微聊一下您自己过去的职业经历，以及现在您的公司所做的事情吗？?

　　首先我个人实际上是一个纯粹的精益或者是说从IE出身的人，一直是精益的信奉者。我们来精益全球峰会也是由于精益的身份来的，我在伟创力做了基本上8年的IE相关的工作，后来做了2年工程类的工作，然后做了4年精益管理工作。之前IE相关的工作主要是偏向于生产线上的优化，精益管理工作是整个公司展开的，从企业文化，到整个供应链到整个财务、人事、行政都涉及。

　　2014年10月份我开始自己创业，就是现在这家公司，叫中山捷航自动化科技有限公司，我们现在做的产品主要是非标自动化，就是根据客户的需求定制自动化设备。现在客户因为电子产品定制化需求越来越大，所以市场上很难有一个标准设备适合所有的客户。所以有些客户他需要定制化的设备来减少人工。精益做到一定程度，没有办法再用精益方法去优化的时候，我们就用设备来替代。我们就根据客户的需求，去研发一种设备来取代一个或者两个工位，甚至是整条线，这现在是我们主要的业务。

　　如果是非标定制的话，我想可能有几个要素，一个是根据需求的原创，一个是要有自己的一套开发，用自主原创去帮助客户来做增值，精益起哪些作用，你是怎么把精益运用到您的业务流程里的？

　　这里面有两个方面，一个是宏观的一个是微观的。先讲微观上来讲，具体的设备设计过程，我们招的工程师是这个行业里面有经验的，他们就是学机械的，设计的时候是没有IE培训的，直接按照机械原理去做。我们现在建立方案评审制度，我一定要参加，因为我发现他们做设计过程中，实际上把这个动作复杂化了，没有用精益的思想去设计这个动作。我们做这个动作很简单，都知道要减少一些浪费的动作，但实际工程师设计的时候，他们把本来可以直线实现的动作要拐一个弯，这可能是他们的一个思维习惯或者是其他问题。这是从微观上一个具体的设备设计，从工程师的思路上来讲，可以让他们精益化，不断的去教他们，影响他们，或者在这个过程中设置一些流程来审核，这是微观的。

　　从宏观上来讲，实际上精益非标自动化是个发展瓶颈，很难做到，那我们到底怎样做？这个行业的发展趋势和发展方向在哪里？所以我现在尝试把我的精益知识和自动化结合起来，我们在推精益自动化。精益自动化的理念是，现在很多客户，尤其是国内客户，他们的精益管理水平并不是很好，整个线上浪费还是很大的，但是他们热衷于自动化，或者热衷于所谓的工业4.0等等一些智能化。他们觉得这些概念比较新，用设备就高大上就可以省人。但实际上我看到很多基本的浪费都存在，如果我们用设备去做那些人做的浪费的话，那就是一种更大的浪费。所以这个时候我就会去和客户谈怎样建立长期的战略合作，先帮客户把整个生产线用精益的方法去优化工艺，然后再来做设备。那个时候的设备一定是最有效的，而且投资回报期是最短的。

　　如果说人本身做很多浪费的动作，那设备就做很多，这就意味着你的设备本身的成本就很复杂，或者成功率就很低。我们现在推精益自动化的理念是说，用精益帮客户优化整个生产线，实际上是带某种程度的咨询服务在里面。但是我们没有用咨询来收钱，或者把咨询的费用放在设备里去收。这样的话对我们来说好打开市场，对客户来说，他的整个节省会更大，这是我们的一个思路。

　　这个思路非常好，因为这其实是从客户的价值最大化的想法去实现的，而且如果只是卖设备的话，他用不好也是一种巨大的浪费。

　　对，我刚才讲的是一种愿景，我正在说服客户。实际上现在很多客户，他们的人员专业性或者选择性并不是很好，有的直接告诉我说帮我做这个工位的设备，我一看实际上这个工位并不见得是他最需要做的，因为他的最终目的是省人或者是提高效率，但是他让我做的那个工位实际上是最难的。我有时候就会告诉他，这个要花十万块钱，旁边这个可能花五万块钱就解决了，能不能先做旁边的。有时候会和客户产生这样的交流，意思是说客户并不一定是非常专业的，对自动化需求很了解的人。因为我们懂精益，更加知道他的痛点在哪里，这就是帮客户做一个增值的服务。

　　所以其实精益理念已经渗透到我如何为客户提供这个服务，然后如何把它真的最大化。

　　是的。

　　那么在您的客户之中，您觉得他们现在对这个理念，无论是叫精益管理，或者是工业4.0，或者自动化，他们大概分几种类型？您觉得哪一种是中国最具代表性的？

　　我举例三个客户，第一个是伟创力，另外一个是格力，第三个是德豪润达。从管理水平来讲，伟创力肯定是比较好的，因为他们做精益化或者说自动化程度都相对好一点。这种情况下我们刚才说的讨论几乎不存在，因为他们有一个团队专门去定义哪一个工位，或者是哪一个工艺需要做自动化。格力自己会做整个智能装备，但是他们的管理水平稍微差一点。从设备的方面来说，我们的团队不如格力，因为格力有几百个工程师在研究。从自动化本身来讲，这种客户我们也在尝试，可能从工艺的优化来讲，我们需要帮助他们。我们把概念提出来，和他们一块来开发设备，或者我们帮他们提概念，这是第二种。第三种是德豪润达，他们没有自动化团队，相对来讲精益管理水平也比较低，另外他们的产品也是多品种少量，这种客户就需要用到纯粹的经营自动化。

　　从心态上讲，现在这两年因为经济不太好，或者他们产品不太好卖，放手让你去优化整条线的也是客户的一个心理障碍。整条线做在某种程度上意味着成本要稍微高一点，第一次投资相对大，所以很多客户在犹豫要不要这样做，对我来说也是推动起来比较困难的地方，我们在想办法怎么突破。

　　另外一个是客户对我的信任度问题，我一定要先做几个样板，或者说要给他尝试先做一些单个工位设备，他们从设备的能力认可到我有时给他们讲课，或者出一些其他的主意，对我认可以后才能去推动精益自动化。

　　当然我们还接触一些小的民营企业，对精益自动化的需求更大，因为他们基本的管理都没有，说难听了5S都是很差的，直接掩盖了很多问题，我们可能会教他先把基本的问题解决。我现在带很多客户到我的工厂来会说，虽然我们是做设备的，但是基加工的现场管理能达到做电子产品的，你是不是先学习我们达到一定程度以后，再帮你做整体的改善。对一些小的客户我们也是这样来影响他的。

　　所以您谈到其实一个比较大的痛点问题是，我们一直在提精益管理和提升，但其实可能是最基本的标准化，或者叫做基础管理，可能都还没有到位甚至缺项是吧？

　　我4月底去了德国看工业展，当时我们大家都在讨论工业4.0是什么，实际上我们认为工业4.0是从智能化，或者是数据化，或者是定制化去做。但是我们要实现往前推的话，要做智能化，先做自动化，要做自动化先做精益化，早上王庆华董事长讲得很清楚，我觉得思路是非常对的。实际上现在很多企业我认为都没到推自动化那个地步，根本不需要自动化，他们就可以马上达到预期的效果或者是节省的人。

　　尤其是对我们国内很多民营企业来讲，这种基础的精益理念或者精益管理的方法要急需做，然后下一步才去谈自动化，谈智能化。虽然我是做设备的，但是我并不建议很多客户直接去做设备，我还是建议他们是不是从管理上，从整个工艺的优化上先做一点，这样的话做设备会更简单一点。实际上，尤其是国内很多中小型企业，甚至很多大型企业也是这种问题，对于管理的理解，或者说管理的重视程度还不够。

　　我非常敬佩您实际上是真正从客户应该做什么而着想，而不止是卖自己的设备。我们下面转换一个小话题，对于精益企业中国来讲，我们的粉丝群有很多是IE工程师，大家都谈两个困惑，一个是从IE工程师如何真正跨越到整个全序列的精益管理，这个跨越您当时是怎么达到的，您对于这些粉丝，对他们个人的能力建设或者是职业规划有什么建议？

　　这一点我的体会是非常深的，因为我原来一直做IE，我曾经有一个想法或者说法，在05、06年的时候，伟创力全球在推精益，我当时有一个很不成熟的想法就是，IE做好了就不需要做精益。这不是说我是错的，只是当时我不成熟或者是对精益没有完全的了解，精益用的基础理论知识其实都是IE的知识，他的核心方法论都是来源于IE的。因为精益它不是一个专业，它是把很多专业集合的形成一种思维方式，尤其是生产这个系统，我们用的很多理论源泉都是IE的理论。我昨天跟周健博士讨论，怎么样把IE的理论慢慢转化成应用。尤其是在国内这种IE专业发展比较慢或者是比较迟缓的情况下，怎么样用精益具体方法去教IE，把那些一套套的实践测量方法变成一个实际的表格或者一个步骤。比如说我们设计一条生产线，IE也懂得分析时间来优化时间，但是设计生产线的整套思路是什么？从精益来讲我们先要做需求分析，做基本的实践研究，在最后设线的时候要考虑整个单元生产线，整个连续流。所以说要用精益的具体方法让IE的知识落地的更加容易一点，把IE的知识一条一条实际做出来。我觉得这是对于学术研究一定要走的路。

　　对于IE本身的人来讲，要敞开思路去做，你有了IE的方法，或者你学了很多年IE知识，怎么样让它更加有效，一针见血。Lean（精益）讲究的是just do it和simple the best，就是越简单越好，越快越好，不讲究很多理论。做IE的时候你的理论能不能马上转化成一种结果，或者是转化成一种很简单的，让员工或管理层都能看懂的一个东西，这是从实用性来讲第一个要做的。

　　另一个是从思路的开阔性上，可能现在很多工厂的IE是关注在生产系统，实际上我们的财务，甚至物流很多都是用IE知识的，我们是不是可以把知识再扩展一点，往整个公司的层面。富士康很重视IE，郭台铭这点我觉得是非常对的，他把IE渗透到各个环节了，他有IE学院等等。我们做IE工程也是同样的思路，当然可能你在具体的公司里面会受到组织方面的影响，但是从个人职业发展来讲，怎么样让自己的事业更加广一点，不是光看这个工位，而是把IE的方法论推广到整个公司的各个层面去，这两个方面是我的体会。

　　我们刚好接着您这个话题再看您另外一个身份的转化。从IE工程师变成做精益管理推行的总监，又从精益管理变成自我创业，变成一个公司的总经理董事长。在这个创业的过程中，对您来讲，什么是最大的冲击？精益思维对您最大的帮助是什么？

　　首先最大的冲击实际上不是从IE到创业，而是从一个职业经理人到自己创业的这种变化。我认为职业经理人做精益，基本上都是管理层面的问题，但是作为一个企业来讲，有经营和管理两方面的问题。管理是让经营实现它的目标，有经营没管理不行，但是没有经营管理根本无用武之地，也就是说要先有经营才有管理的这个思路。作为我个人来讲，因为以前只是在管理层面去看问题，现在最大的挑战是怎么样从管理思维跳到经营思维，因为我现在主要的工作，尤其在企业刚刚开始的阶段，70%-80%的工作应该关注在经营。管理当然需要了，但是你要先有经营的思路和方向，方向先要选对，当你方向选得差不多的时候，管理要跟上来。在这个阶段过程是很痛苦的，我常常提醒自己要去做经营，考虑市场考虑产品怎么卖出去，但是不由自主就转化到现场是不是做好了，产品质量是不是做好了，产品技术含量是不是很高，总是不由自主就跳到管理上来了。

　　结果实际上就是这两样离我原来预期差了很远，我在总结自己的时候，可能很大程度上是由于自己从管理到经营的思维方式转化的比较慢或者是转化不够彻底，这也是我现在正在尝试改变自己的一个地方。

　　在这种角色转化里头，您觉得在未来精益管理怎么样能体现在您的经营之道上？

　　这就是刚才你说的第二个问题。首先我刚才讲的因为管理是帮助实现经营的目标的，没有管理的经营也是空谈。实际上虽然这两年还不太成功，但是我也不后悔，因为我们做了很多扎扎实实的工作，比如我们搞品质，搞企业文化。现在不管是带客户，还是要做一个市场，我们都是很有底气的，因为在同行业里我的基础很好。起码在珠三角很多基加工、非标自动化行业里，包括北京的一些教授过来，他认为很少看到我们这样的管理。这就打下了基础，一旦选定产品，定好方向的时候，发展是很快的。

　　管理过程中我会建立精益的企业文化，也就是明天我给大家分享的，我们企业对个人的成长和执行力、对品质、对创新、对持续改善的重视程度很高。一般小的企业车间里有问题会怎么办呢？先把问题解决了，解决就不管了，下次又重复出现。但是我们不一样，任何一个问题出现，一定要立项，要把这个问题的根本原因找出来，然后改善了，才说这个问题解决了。很多小企业刚创业的时候根本顾不上这个，有什么问题解决什么问题，但是解决了以后下次还会出现。我的思路就变了，我们要改善，实际上是要从方法上把它改变过来，而不是说把这个问题掩盖过去，把这个问题解决就好了。这方面精益在整个管理过程当中帮助了我们很多，把我们的基础打得很牢固，这是我觉得非常骄傲的。

　　这方面来说我没有转型成功，但是另一方面来说我把基础打好了对我以后有很多帮助。在做精益在整个过程，对我个人的自信心帮助很大。其实我们创业的时候我接手了一个非常糟的企业，亏损非常厉害。我为什么敢去接，因为我有管理的经验，我可以把它管好，所以潜意识里也帮了我很多。我相信大的公司我们能去改善，小的公司我们照样能去改善，这是潜意识的。从工具层面来讲，现场因为我们的5S、我们的品质，我们现在稳定了一个客户，我可以保证这个客户只要有单就会给我，我不用和他经常去搞关系，或者去拜访他。因为第一个我刚接手的时候，这个客户马上就要撤了，因为品质、交期的问题，我去了以后每个星期给他写一个改善报告。可能刚开始的时候他不是很在意，不知道你们玩什么花样，但是半年以后他发现产品品质和交期一个非常明显的提升。后来他就来看，他很好奇，他是总经理，是最大的老板。他一看，说和他几年前来的时候完全不一样，当天晚上我们就讨论了三四个小时，讨论经营公司的理念。这是我们去年发生的事情，今年基本上他们所有的单都直接下给我们了，价格都不用谈。后来给他涨了30%的价格，他照样没有找第二家供应商，因为他认为我可靠。这些东西都是精益的具体工具，5S、品质、价值流的理念，帮我稳定这个客户。实际上从这个角度来讲，也是帮助我经营，起码这个客户可以养活我半个公司。

　　其实精益的理念在这里获取的一个是客户的忠诚度，第二个是他要打好很好的基础，获取这种基业常青的本质。

　　是的。

　　我们最后来谈一谈未来，对于中山捷航您有什么样的规划，会往什么样的道路走，尤其是现在非常火爆的互联网+，对于你们会有什么样的影响或者冲击？

　　其实我觉得互联网+对于我们来讲实际上是没有直接冲击的，但是我们可以去利用它，我们现在设备还都是独立的。或者先谈我们方向的问题，就是我刚才讲的，我们要推行精益自动化，这是我们的方向。这种非标定制的、独立的设备我们慢慢地就不做或者是少做，更重要的是跟客户深度的合作，从整个工艺的优化到整个系统的自动化。在做系统自动化的时候，首先把精益知识融进去，然后把互联网融进去，就是我们现在讲的数字工厂。

　　实际上我们现在做的设备都没有信息化，都是单台设备。下一步要做整条线的话，有一些设备可能去买，或者自己开发，但是要怎么把这些设备连起来最终给客户，尤其是国内中小企业，数字化进程非常慢，很多公司没有MES系统，所以我们现在也在培养自己的软件人才，做完设备以后就把信息化加上。你需要自动排单或者自动产量报告的，我都可以提供。因为我们原来做精益过程中这个理念和理论是有的，现在只是把软件人才培养起来，然后再加上我们的硬件，将来长期朝着智能制造的方向去走。还有一点就是具体怎么切入，我们现在也要选择一个行业，因为做精益自动化可以用精益的理念、设备的理念，但是最终还有一个问题是对产品的熟悉，就是对工艺的理解。

　　做自动化很多时候失败就是因为设备的人对工艺不理解，我们现在也在找一些传统行业，十年或者五年内不会换的，我们不会选择做手机，因为手机这种应用的产品变化太快，我们可能会选择做螺丝，因为螺丝20年都是需要的。所以我们现在核心地在找一个方向，在这个方向、这个行业、这个产品范围内，去推行我们的精益自动化，最终在这个行业范围内做一个整体的解决方案，从精益到自动化到信息化的解决方案，这是我们和互联网融合的一个方向。

　　听起来我觉得还是非常有针对性，而且是非常接地气的，谢谢你，谢谢李总。